Personalas.net

Kartu su pasauline finansų krize personalo vadyba išgyvena savo veiklos ir tikslų pervertinimo fazę bei sprendžia išlikimo dilemą. Daugelį anksčiau taip propaguojamų personalo valdymo sistemų, pavyzdžiui atlyginimų, darbuotojų vertinimo, drąsiai galima pavadinti biurokratinėmis ir nelanksčiomis. Jos labiau tiko augančiai ekonomikai, bet žvelgiant iš atleidimų, mažinimų ir bankrotų situacijos, peršasi mintis, kad tos sistemos tebuvo tam tikra rūšis brangių burbulų, turėjusių raminti, kad „mes daug darom, todėl pas mus viskas gerai“. Drąsi savikritika yra reikalinga tarsi operacija, po kurios galima tikėtis veikti brandžiau.

Pateikiame Šeri Kodron (Shari Caudron) požiūrį, išdėstytą www.workforce.com: HR vs. Managers: Are They From the Same Planet?

Sukvieskite grupę žmogiškųjų išteklių profesionalų ir pasiteiraukite jų apie santykius tarp personalo ir verslo procesų (gamybos) vadovų.  Jums bus atsakyta maždaug taip: „Personalo funkcijos vaidmuo keičiasi:  mažėja administravimo, tampame strateginiu verslo partneriu“.   Iš tiesų, du trečdaliai personalo vadovų, dalyvavę apklausoje, nurodė, kad šiuo metu jie įsitraukę į tam tikrą transformacijos procesą, kuriuo siekiama tapti „strateginiu partneriu“, „pokyčių agentu“, „darbuotojų čempionu“. Skamba daug žadančiai, ar ne?

Bet jei norite sužinoti, ką apie personalą mano eiliniai vadovai, paklauskite, pavyzdžiui, Rėjaus Džonso (pseudonimas), dirbančio vadybininku „American Express Corporate Travel Services” kompanijoje San Franciske. „Ką manau apie personalo departamentą? Jie kažkur pietauja“. R. Džonsas pasipiktinęs. „Jie pasislėpę nuo realaus pasaulio – nuo susierzinusių klientų ir problematiškų darbuotojų. Vienintelis jiems žinomas problemų sprendimo būdas – liepti veikti pagal kokį nors savo knygelių punktą“.

Nors yra didelė pagunda atmesti suirzusio Džonso komentarus, tačiau negalima paneigti fakto, kad vidiniai personalo klientai – vadovai, vis dar turi susidarę nekokį įvaizdį apie personalą. Taip, santykiai gerėja daugelyje kompanijų. Bet darbą reikia pabaigti. Kelių dešimtmečių įtampą tarp dviejų polių gali palengvinti supratimas apie santykių trapumo priežastis, apie tai, ko reikia, kad pastangas vainikuotų sėkmė, ir kokių žingsnių turi imtis personalas, kad būtų geras partneris. Verslo pasaulis paprasčiausiai yra pernelyg sudėtingas, kad personalas galėtų žaisti paštininką su dobermanu pinčeriu – linijiniu vadovu arba atvirkščiai.

Trumpa istorija

„1978-aisiais, per pirmąją paskaitą koledže apie personalo funkciją, profesorius aiškiai pasakė, kad personalo vadyba nėra verslo dalis“, - prisimena Tomas Haironsas (Tom Hirons), Ešlendo universiteto vadybos instituto direktorius Ohajo valstijoje. „Mano profesorius nuolat pabrėždavo, kad personalas yra papildomos administracinės išlaidos“.

Frenkas Eišenas (Frank Ashen), vyresnysis personalo viceprezidentas Niujorko akcijų biržoje, prisimena, kad ankstesniais laikais personalo darbuotojai buvo tiesiog administraciniai biurokratai. Faktiškai, daugelis juos laikė nevykėliais.

Dėl to, kad buvo įspraustas į administracines žirkles, personalas turėjo mažai įtakos. Visa galia buvo sutelkta verslo vadovų rankose, kurie ne itin gerbė administracijoje popierius stumdančius personalo biurokratus.

Negalima paneigti fakto, kad vidiniai personalo klientai – vadovai, vis dar turi

susidarę nekokį įvaizdį apie personalą

Tačiau paskutiniais dešimtmečiais galingi pokyčiai versle reikšmingai pakeitė ne tik personalo, bet ir vadovų  vaidmenį. Šiandien dėl mažinimų, pertvarkymų ir save valdančių komandų liko daug mažiau vadovų, o tie kurie liko, turi žymiai didesnę atsakomybę. Jie valdo daugiau žmonių ir (arba) didesnius projektus ir iš jų reikalaujama priimti greitesnius verslo sprendimus. „Anksčiau personalo žmonės buvo rutinos meistrai. Dabar jie turi būti pokyčių meistrai“, - sako Makelfrešas, Saratogos instituto prezidentas Santa Klaroje, Kalifornijoje.

Bet tai dar ne viskas. Tiesioginė atsakomybė už besikeičiančius darbo santykius dabar gula ant eilinių vadovų pečių. Jie yra raginami vystyti, motyvuoti  darbuotojus ir su jais komunikuoti beprecedentiniu mastu. Kodėl? „Nes žmonės palieka ne kompanijas, bet vadovus, rodo tyrimai“, paaiškina Brianas Heketas (Brian Hackett), Niujorko „Konferencijų valdybos“ vyriausiasis programų vadovas.

Kai vadovai įsisąmonino, kad dabar jie įkinkyti su žymiai didesne lyderystės atsakomybe, jie pradėjo dairytis į personalo skyrių pagalbos. Na ne, tai būtų per stiprus teiginys. Daugeliu atvejų jie nepasiekia personalo. Tačiau jie tikrai pradeda suprasti, kad jiems reikia paramos santykiuose su darbuotojais ir kituose verslo reikaluose. „Vadovai nori, kad personalas greitai veiktų, kalbėtų jų kalba ir labai stengtųsi padėti jiems įvykdyti nuolat augančius  našumo, kaštų kontrolės ir pardavimo reikalavimus“, sako Makelfrešas (McElfresh). „Vadovai daugiau nebegali išsiversti vieni“.

Personalas, savo ruožtu, žengia pasitikti šiuos poreikius. Kaip rodo anksčiau minėtas tyrimas, pradedamas geriau suprasti verslas, daugiau dėmesio skiriama strategijai. Tačiau kelias nėra visiškai atviras. Tas pats tyrimas atskleidžia, kad vadovai iš to paties personalo tikisi ne ko kito, o administracinio efektyvumo. Kai kalbama apie strateginę partnerystę ar pokyčių agentus, tik 13-18 procentų linijinių vadovų įvertina personalo funkciją kaip labai sėkmingą.

„Personalas dar išlaiko tendenciją reaguoti ir konfrontuoti, tad paprasti vadovai žiūri į jį kaip į vyriausybę. Jie patys nenori kreiptis į personalą, bet dar labiau nenori sulaukti skambučių iš jo“, aiškina Paulas Falkonė (Paul Falcone), personalo ir plėtros direktoius „Paramount Pictures“ kompanijoje Holivude, Kalifornijoje.

Lili Eng (Lilly Eng), kuri 10 metų dirbo vadovaujantį darbą Olsteito draudimo kompanijoje (Allstate Insuranse Company) Nortbruke, Ilinojaus vastijoje, o po to perėjo dirbti į kompanijos personalo departamentą, visiškai sutinka su Falkone. Ji priduria, kad „daugeliu atžvilgių, personalas kompanijoje suvokiamas kaip policininkas, kuris varžo linijinio vadovo lankstumą. Daug vadovų pavargo girdėti personalo tariamą „ne“, todėl jie verčiau dirbs šalia personalo, nei su juo“.

Istorijos apie personalo nelankstumą ir nepasiekiamumą, tarsi jie būtų dramblio kaulo bokšte, yra plačiai žinomos. Pavyzdžiui, Makelfrešas pasakoja, kaip neseniai universiteto  dekanas norėjo pasamdyti talentingą darbuotoją iš kito padalinio, tačiau personalo departamentas neleido, nes „darbuotojas negali iš karto pakilti per du atlyginimo laiptelius“. Tačiau sutiko, kad taisyklės bus nepažeistos, jeigu darbuotoją pirma atleis, o po to iš naujo įdarbins. Makelfrešas teigia, kad „standartizuotas požiūris ir linijiniai sprendimai nebeatitinka šiuolaikinių vadybos reikalavimų“.

Kodėl vis daugiau personalo profesionalų daro poslinkį nuo biurokratų prie strategų?

Paprasčiausias atsakymas būtų, kad to reikalauja pokyčiai. Tačiau tikroji priežastis daug sudėtingesnė.

Pradėti reikėtų nuo to, kad personalas ir vadovai yra atėję iš skirtingų kultūrų, todėl jų išsilavinimas, patirtis ir tikslai yra labai skirtingi. „Daugelis personalo žmonių ateina su elgesio modeliu (behaviorally based background), priešingai nei vadovai, kurie orentuoti į pelną“, tikina Robertas Brodas (Robert Brodo), „Strateginio valdymo grupės“ Filadelfijoje vyresnysis viceprezidentas. „Personalas kalba apie tai, kaip išspręsti konfliktą, tuo tarpu vadovai nori žinoti, kaip padidinti rinkos dalį“.

Anetė Simons, knygos „Saugi vieta pavojingoms tiesoms“ autorė (Annette Simmons, A Safe Place for Dagerous Truths, Amacom, 1999), priduria, kad personalas ir gamybos vadovai gyvena skirtinguose pasauliuose.  „Vadovams rūpi viskas, kas veiksminga. Jiems rūpi eiti į priekį ir kad darbas būtų atliktas, kadangi už tai jie yra vertinami. Personalo žmonės yra atėję valdyti ir administruoti sistemas, todėl jie yra priklausomi nuo taisyklių, užtikrinančių tų sistemų teisingumą ir nešališkumą. Linijiniams vadovams nerūpi taisyklės, jiems svarbus tik rezultatas. Ir kuomet personalas sako jiems „ne“ tik dėl to, kad nepažeisti taisyklių, vadovams atrodo, kad personalas nutolęs nuo realybės“.

Nepakanka nesutarimus tarp personalo ir vadovų aiškinti vien kultūra.

Kiekviena korporatyvinė funkcija turi skirtingą kultūrą.

Marketingas skiriasi nuo IT. Pardavimai yra per mylią nuo tyrimų ir plėtros. Skirtumas yra tas, kad personalas organizacijoje yra ne ant pačios gerbiamausios platformos. „Inžinieriai gali piktintis tuo, ką marketingas jiems perša, bet tuo pačiu jie pripažįsta, kad marketingas yra esminis ir vertingas organizacijoje“, aiškina Makelfrešas. Personalas, gi, dažniausiai neturi aiškiai įtvirtintos vertės ir patikimumo. Kol taip yra, neabejotinai išliks įtampa tarp personalo ir linijinių vadovų.

Kodėl personalui reikia susitelkti ties santykių su linijiniais vadovais gerinimu? Viena priežastis yra ta, kad paties personalo darbas taptų kur kas labiau džiaugsmingas. Bet svarbiausia, kaip sako Falkonė, „personalas turi nusipelnyti daugiau pasitikėjimo, nes tik vadovų lojalumas garantuos paties personalo išlikimą ir saugumą“.

Santykių gerinimas

Taigi, ką gali padaryti personalas, kad juo labiau pasitikėtų . Kaip pakeisti suvokimą, kuris dominuoja 10, 20, o gal net visus 30 metų? Liūdna, bet čia nėra sidabrinės kulkos ar magiškos piliulės, kuri nedelsiant priverstų personalą susiprasti ir atskleisti visą savo potencialą. Ir nėra vieno kurio nors dalyko, kurį atlikęs, personalo departamentas įgytų aukštesnį vertinimą. Santykiai su linijiniais vadovais turi būti gerinami didelėmis pastangomis įvairiuose frontuose.

Žurnalas Workforce apklausė konsultantus, akademikus ir personalo vadovus kompanijose, kuriose ši funkcija yra integruota verslo dalis, ir sudarė rekomendacijų sąrašą. Kuo daugiau iš šio sąrašo įgyvendinsite, tuo jūsų statusas bus aukštesnis.

1. Svarbiausius personalo dalykus atlikite labai gerai. Kad pagerintumėte reputaciją, pirmiausiai labai gerai atlikite kasdienes personalo operacijas. Kodėl? Nes pirma pažintis su personalu įvyksta, kai vadovams iškyla klausimų apie politikas ir procedūras. Demonstruodami kompetenciją rutininiais personalo klausimais, netiesiogiai paskatinsite konsultuotis su jumis ir svarbesniais klausimais. „Jei kam nors iškilo probema dėl apmokėjimo ir mes jam negalime padėti, tai nereikia tikėtis, kad jis ateis pas mus paprašyti pagerinti ryšius su darbuotojais (employee relations)“, aiškina ponia Eng.

 

2. Atsikratykite projektų, kurie neturi pridedamosios vertės. Skirkite laiko analizei, ką kiekvienas personalo veiksmas ar iniciatyva pasiūlo organizacijai ir kiek tai atitinka organizacijos tikslus. Pasak Makelfrišo, „personalas turi įprasti ir sau nusistatyti standartus bei lūkesčius ir įpareigoti savo departamentą pokyčiams“. Tai galima padaryti, tik esant nusiteikimui vertinti kiekvieną personalo iniciatyvą, pradedant vaikų priežiūros centru ir baigiant naujienlaiškiu darbuotojams, ir esant pasirįžimui nedelsiant atsikratyti visko, kas vargiai pasiteisina.

 

3. Supraskite verslą. Šitą dalyką girdėjote daug sykių, bet verta tai ir vėl pakartoti. Kad personalo žmonės taptų strateginiais partneriais, jie turi suprasti esminius verslo dalykus. Negana geriau išmokti savo organizacijos tikslus, reikia suprasti konkurencinę aplinką ir rinkos tendencijas. Galiausiai, kaipgi jūs apibrėšite, kokių kompetencijų reikia jūsų darbuotojams, jei nežinosite, kokiame versle dalyvaujate? Niujorko akcijų biržos personalo darbuotojai asmeniškai atsiskaito Frenkui Eišenui (Frank Ashen), personalo vadovui, už savo supratimą, kokiame versle jie dalyvauja. „Jie privalo skaityti tas pačias ataskaitas, kaip ir visi vadovai“, teigia Ašenas.  

 

4. Plėtokite santykius visoje organizacijoje. Beveik visi, kuriuos kalbino Workforce, tvirtino, kad labai svarbu, kad personalas palaikytų ir puoselėtų santykius visoje organizacijoje. Nelaukite, kol linijiniai vadovai ateis pas jus su problemomis. Inicijuokite kontaktus ir daugiau sužinokite apie jų verslo reikalus. Pasirūpinkite, kad jus pakviestų į departamentų susirinkimus. Būkite savanoriai, sprendžiant užduotis. Kreipkitės į vadovus patarimo patys. „Nesėdėkite savo kabinete ir nelaukite suskambant telefono“, pataria Eng. „Fiziškai rodykitės prieš jų akis“.

 

5. Padėkite linijiniams vadovams įgyti daugiau pasitikėjimo, jiems atliekant personalo valdymo vaidmenį. „Negaliu apsakyti, kiek kartų girdėjau personalą komentuojant, kokie kvaili yra vadovai “, sako Falkonė. „Ką gi, galima su tuo sutikti. Vadovai yra kvaili, nes personalas jų neišmokė veikti kompetentingai žmogiškųjų išteklių valdymo srityje. Kaip galime tikėtis profesionalumo pravedant interviu, samdant ar vadovaujant skyriaus susirinkimams, jei to tinkamai neišmokome“.

Ironiška, tačiau kuo labiau padedame vadovams patiems atlikti personalo darbą,

tuo personalą jie vertina aukščiau.

Eng pritaria. „Užuot taisę problemas joms įsisenėjus, personalas gali konsultuoti ir mokyti  vadovus ir taip padėti jiems išvengti problemų bei tapti kompetentingesniais“. Ironiška, tačiau kuo labiau padedame vadovams patiems atlikti personalo darbą, tuo personalą jie vertina aukščiau. Kodėl? Nes padėdami vadovams profesionaliau atlikti rutinines personalo užduotis, išlaisviname savo laiką strateginiams, didesnę pridedamąją vertę turintiems dalykams.

6. Tobulinkite įgūdžius, kaip išreikšti savo požiūrio tašką, naudojant eiliniam vadovui suprantamą kalbą ir terminologiją.  „Jei vadovai jūsų nepaklausė, gal būt todėl, kad jūs kalbėjote skirtinga kalba“, sako Simons. „Vadovams rūpi rezultatas, bet ne taisyklės ar teisingumas. Privalote sugebėti išaiškinti savo požiūrį, naudodami jų terminus“. Sakykime, kad jūs norite būti suprasti Prancūzijoje, todėl turite kalbėti prancūziškai. Analaogiškai ir su vadovais – naudokite jiems suprantamą terminologiją.

7. Tapkite lankstesni. Nors personalas ir turi įdiegti politikas, taisykles ir procedūras,  kad užtikrintų teisingumą, reikia suprasti, kad taisyklės gali ir turi būti laužomos, kai individuali situacija to reikalauja. „Personalas įpratęs kurti universalias politikas ir iniciatyvas“, - sako Makelfrešas, „bet vadovai ieško baigtinės ir segmentiškos pagalbos“. Kitais žodžiais tariant, linijiniai vadovai nori, kad personalas pritaikytų sprendimus prie jų konkrečių poreikių, bet ne siūlytų „vieno sukirpimo visiems“ programas.

8. Tapkite vadybininkais, kurie mato bendrą personalo paveikslą (generalists). Niujorko akcijų biržos personalo departamentas tapo strateginiu padaliniu, nes kiekvienas darbuotojas neužsisklendė savoje specializacijoje, pasakoja Eišenas. „Palaikant santykius su vadovais, ypatingai padeda tai, kad yra žmonių, galinčių plačiai pažvelgti į problemą ir ją išspręsti. Pavyzdžiui, jei atlyginimų vadybininkas kalbasi su vienu iš vadovų ir iškyla organizacinės struktūros klausimas, tai tas vadybininkas pajėgus išspręsti ir ši klausimą. Tai padeda auginti patikimumą“. 

9. Susitelkite ties tais pačiais tikslais. Kad vadovai jumis pasitikėtų, jie turi žinoti, kad dirbate dėl tų pačių tikslų, kaip ir jie. Daugelyje kompanijų pagrindiniai tikslai yra tie patys – klientų pasitenkinimas, konkurencingumas, ir pelningumas. Kaip galite įtikinti, kad ir jūs to paties siekiate? Džoana Hofmaster (Joan Hoffmaster), personalo vadovė „W.L. Gore &  Associates“ kompanijoje Elktone, Merilendo valstijoje, siūlo įsitraukti į verslo planavimo procesą. „Savo kompanijoje mes ne tik turime savo eilutę verslo plane, bet ir kiekvienas departamentas turi savo personalo segementą tame plane. Kadangi personalas įsitraukęs į verslo planavimo procesą, mes žinome, kad turime būti konkurencingi ir pelningi“, - ji sako. 

10. Įsiminkite tris žodžius: bendradarbiavimas, kooperavimas ir komunikavimas. Kad personalas būtų labiau matomas ir išvengtų neteisingo vertinimo, darbuotojai turi reguliariai kalbėti, dirbti ir komunikuoti su linijiniais vadovais. Teorijoje tai skamba paprastai. Praktikoje, tokį reguliarumą labai sunku užtikrinti.

Skaitant patarimus, kaip pagerinti personalo santykius organizacijoje, jie atrodo labai paprasti. Kaip ir pats personalo vadybininko darbas iš šalies dažnai atrodo paprastas. Tačiau „man atsivėrė akys, kai iš vadovų perėjau dirbti į personalo departamentą prieš penkerius metus“, - sako Eng. „Niekada neįsivaizdavau, kaip sudėtinga yra personale ir su kiek daug kamuoliukų reikia žngliruoti. Vienu metu turi ginti darbuotojus, kompaniją, vadovybę ir kompanijos turtą“.

Makelfrešas sutinka. „Dauguma žmonių tarnauja vienam šeimininkui. Personalas šitos prabangos neturi. Personalas turi tarnauti verslo procesams, darbuotojams , vadovams ir akcininkams. Tai siaubingai sudėtingas balansavimo aktas“.

Kad vadovai jumis pasitikėtų, jie turi žinoti, kad dirbate dėl tų pačių tikslų, kaip ir jie.

Bet tai yra pasiekiama. Susitelkiant į varomasias verslo jėgas ir suprantant, ko reikia vadovams, kad jie būtų sėkmingi, personalas gali tapti ne tik neišvengiama verslo dalis, bet ir įnešti reikšmingą indėlį. Vienas iš pavyzdžių – „Olsteito“ kompanija. Prieš penkerius metus personalo funkcija nebuvo matoma kaip integruota verslo dalis. Tačiau personalo vadovai suvokė, kad reikia keistis. Jų žmonės pradėjo dalyvauti susirinkimuose, kalbėtis su įvairiais vadovais ir vadybininkais ir analizuoti kiekvieną aspektą, kaip kompanijos žmogiškųjų išteklių strategija veikia verslo tikslus. Šiandien, kompanijos apklausos duomenimis, net 84 procentai linijinių vadovų yra „visiškai patenkinti“ personalo paslaugomis, ir tai yra 24 procentų augimas tik per ketverius metus. 

Jei visi aukščiau išvardinti patarimai jums atrodo kaip raginimas užsikrauti daugiau darbo, stabtelėkite minutėlę ir pagalvokite, kiek kartų lengvesnis jūsų darbas taptų, jei, kaip Olsteite, 84 procentai jūsų vidinių klientų būtų visiškai patenkinti jūsų darbu. Tik pagalvokite apie galvos skausmą, kurio jūs atsikratysite, apie konfliktus, kurių išvengsite ir vartomas akis, kurių nepamatysite, užėjus kalbai apie personalą.