Kaip internetas keičia žmogiškųjų išteklių valdymo struktūrą (1 dalis)
Parengė
Ina Savickienė
Personalo valdymo portalų ir technologijų, leidžiančių pačiam atlikti įvairias funkcijas, atsiradimas sukuria naujas personalo valdymo funkcijos galimybes. Naudojantis šiais sprendimais, organizacijos gali keisti žmogiškųjų išteklių struktūrą ir vaidmenis, kad suteiktų daugiau pagalbos verslo vadybai, sumažintų savo paslaugų kaštus ir sukurtų naujas patrauklias paslaugas savo klientams.
Portalai ir internetas
Šiuolaikinės žmogiškųjų išteklių portalų technologijos, siūlančios lengvą naršymą bei naudojimo tipą “užeik su pele ir paspausk”, teikiančios teksto informaciją, duomenų bazes bei vaizdo rinkmenas, keičia ir patį kompanijos žmogiškųjų išteklių valdymą. Šios technologijos - tai nauji būdai, kuriais įrašoma esminė informacija apie žmones, tvarkoma, saugoma, paimama bei pasidalinama su kitais, kuriems šios informacijos reikia.
Vadybininkai ir darbuotojai gali tiesiogiai prieiti prie šios informacijos ir priimti nedelsiamus sprendimus apie įdarbinimą, plėtrą ir atlyginimus, apsieidami be žmogiškųjų išteklių įsikišimo ir atgyvenusio popierinio informacijos apdorojimo proceso.
Internetiniai žmogiškųjų išteklių informaciniai portalai darbuotojams leidžia informacija naudotis tiesiogiai, ir tai yra didžiausia technologijos plėtra per pastaruosius keletą metų. Žmogiškųjų išteklių informacinis portalas yra priemonių rinkinys, kuris suteikia galimybę vartotojui gauti reikalingą ir asmeniškai pritaikytą informaciją. Šie portalai surenka į vieną vietą informaciją iš skirtingų šaltinių - organizacijos vidaus ir išorės.
Šie portalai taip pat yra naujo žmogiškųjų išteklių parduotuvės ir e-komercijos pagrindas, kur, pavyzdžiui, darbuotojai patys gali įsigyti keliones su nuolaida, užstatyti nekilnojamą turtą ir gauti paskolą, užsisakyti auklę vaikams ar seselę senelių priežiūrai.
Bet užvis reikšmingiausia, kad žmogiškųjų išteklių portalai suteikia galimybę interneto priemones naudoti žinių vadybai, darbuotojų mokymui ir nuotoliniam mokymui. Dabar organizacijos derina mokymąsi auditorijoje su tokiomis kitomis mokymo formomis, kaip realūs darbo projektai ir žinių duomenų bazės. Internetas naudojamas kaip prisijungimo, priėjimo priemonė. Individualizuotos instruktavimo programos dabar gali būti sukurtos bet kurioje vietoje ir bet kada.
Internetinio personalo valdymo pradžia — žmogiškųjų išteklių interneto svetainė, kurioje naudotojas randa kompanijos planus ir programas.
Šios svetainės ir jų nuorodos atspindi galutinius žmogiškųjų išteklių strateginio technologinio planavimo ir transformacijų proceso produktus. Transformacijos procesas integruoja įvairius žmogiškųjų išteklių paslaugų pristatymo komponentus ir pasižymi ypač lengvesniu ir paprastesniu naudojimu bei sumažėjusiais kaštais, lyginant su ankstesnėmis žmogiškųjų išteklių technologinėmis sistemomis.
Kartu su interneto technologijomis, galimybė patiems darbuotojams įvesti ir tvarkyti savo informaciją bei gauti kai kuriuos duomenis, yra dar viena labai svarbi šiuolaikinio žmogiškųjų išteklių idėja, dar kitaip vadinama “savitarna”.
“Savitarna” darbuotojams ir vadybininkams leidžia tiesiogiai prieiti prie informacijos, kai reikia priimti sprendimus bei atnaujinti informaciją tiesiai iš savo kompiuterio ar darbo stotelių. Ši galimybė ypač svarbi sprendžiant sudėtingus karjeros planavimo, darbo laiko planavimo, ir apskritai darbuotojų įrašų registravimo klausimus.
Žmogiškųjų išteklių informacinių sistemų istorija
1990 metų pradžioje serverių sistemos pradėtos konfigūruoti labai palankiai daugeliui kompanijų, todėl jos ėmėsi sunkaus uždavinio savo senąsias sistemas perkelti į naujus modulius, sukurtus naudojant pažangesnę interneto struktūrą.
Jos siūlė daugiau funkcionalumo, didesnes duomenų saugyklų apimtis, lengvesnį naudojimąsi ir patrauklesnę išvaizdą, o kartu teikė įmonėms galimybę pertvarkyti ir racionalizuoti savo žmogiškųjų išteklių procesą.
1990–aisiais pertvarkymas buvo labai madingas, kadangi rėmėsi tais pačiais principais ir idėjomis, kaip ir kokybės iniciatyvos, kurios labai pasiteisino gamybos ir tiekimo tinklo srityse. Šias kokybės technikas buvo planuojama pritaikyti personalo valdyme. Taigi informacinių sistemų profesionalai, o taip pat ir žmogiškųjų išteklių bendruomenė labai propagavo požiūrį, kad reikia pertvarkyti žmogiškųjų išteklių procesą prieš jį perkeliant į naujas technologijas.
Nauja technologija turėjo atitikti naują procesą, kuris vėliau neturėjo keistis. Atrodė, kad bus labai gerai. Tuo pat metu sistemų pasaulyje populiarėjo kita iniciatyva, kuri sparčiai taikė tą patį mąstymo būdą – įmonės išteklių planavimas (ERP).
Daugelyje kompanijų buvo diegiamos vis naujos sistemos, sukurtos pagal skirtingus principus, ir jų tvarkymas bei priežiūra pareikalaudavo netikėtai didelių informacinių sistemų įrangos, specialistų, pinigų ir laiko.
Šios sistemos naudojo skirtingas programavimo kalbas, platformas ir duomenų struktūras ir tikriausiai atėjo laikas jas pakeisti vieningu integruotų priemonių bei modulių rinkiniu .
Naujosios įmonės išteklių planavimo sistemos buvo suprojektuotos ir sukurtos dirbti harmoningai – duomenų bazių rinkiniai, bendri procesai ir standartai turėjo būti taikomi visoje įmonėje. Žinomiausi pardavėjai pasaulyje - SAP, PeopleSoft, Oracle, Lawson, Baan. Jie sukūrė programas visoms svarbiausioms verslo sritims, įskaitant gamybą, pirkimą, logistiką, finansus ir žmogiškuosius išteklius.
Žmogiškųjų išteklių ir IT departamentai manė, kad bus puiku, jei bus atsisakyta senųjų sistemų ir pereita prie naujesnių produktų ir tuo pat metu bus pertvarkyti procesai.
Tačiau istorija liudija, kad idėja neveikė taip, kaip buvo tikėtasi. Verslas yra toks sudėtingas, kad visos apimties įmonės išteklių planavimo projekto vidutinei ar didelei organizacijai įdiegimas ir įsisavinimas tapdavo itin komplikuotas, įtraukiantis beveik kiekvieną departamentą ir reikalaujantis tokių išteklių, kokių senosios sistemos niekada nereikalavo.
Daugelis kompanijų ir šiandien skendi nežinioje, negalėdamos apsispręsti, kiek toli jos nori eiti, atsižvelgiant, kad į tai, kad informacinės sistemos yra labai brangios ir jų diegimas užima daug laiko. Be to, žmogiškųjų išteklių moduliai dažnai atsiduria prioritetų sąrašo apačioje, nes gamyba ir logistika įsiveržia į priekį. Todėl žmogiškųjų išteklių moduliai gali būti kartais įdiegti, bet gali būti ir taip, kad įmonės išteklių planavimas niekada nė nepradės dirbti žmogiškųjų išteklių poreikiams.
Net tais atvejais, kai žmogiškųjų išteklių departamentai galėdavo įsigyti specialų programinį produktą ir jį įdiegti kaip atskirą projektą, o ne kaip įmonės išteklių planavimo sistemos dalį, kelias nebuvo lygus. Žmogiškųjų išteklių procesą sudaro daugelis didesnių ir smulkesnių procesų, ir kol proceso valdymo komandos stengėsi išsiaiškinti kompanijų norus, kaip tie procesai turėtų atsispindėti naujose technologijose, tų projektų įdiegimas vėlavo metų metus.
Kitos kompanijos atsisakė pertvarkymo proceso darbo ir ėmėsi diegti tik bazines žmogiškųjų išteklių sistemas. Toms kompanijoms, kurioms pavyko įveikti kūrimo ir įdiegimo fazes (pertvarkant procesus arba nepertvarkant), diegimas užtruko metų metus ir atsiėjo milijonus dolerių ar panašiai.
Tai buvo toli gražu ne tai, ko tikėtasi pradžioje. Dažnai projektai buvo tokie brangūs, kad jų kaina užgožė visą tolesnės naudą. Programų naudojimas tapo sudėtingas vietoje žadėto paprasto. Programinė įranga ir jos moduliai, duomenų bazės tapo ypatingai sunkiai įkeliamos, keičiamos ir naudojamos.
Ne viskas buvo vien tik programuotojų ir jų kompanijų kaltė. Vartotojai, prieš pirkdami, reikalavo iš produktų daugiau funkcionalumo, ir tie poreikiai augo kas metai. Sudėtingumas ir nuolatiniai nesklandumai pasėjo baimes beveik kiekvieno informacinių sistemų vadovo širdyje. Todėl daugelis įmonių atsisakė ketinimų diegti šias sistemas.
(Bus daugiau)